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淘宝代运营的难点和痛点
2017-07-14 12:00

  前几年代运营模式可以说是风生水起,不少代运营公司都像雨后春笋出现,不管是作为几百人的大公司,还是2,3个人的小作坊,都可以去接代运营项目。但随着电商氛围的日益成熟,现在代运营的合作模式越来越不被人看好,而且随着不少品牌吃了代运营的亏,所以对代运营这块的信任也逐渐降温。
 

淘宝代运营的难点和痛点

  个人觉得单纯的代运营合作模式已经逐渐行不通,而且站在传统品牌的角度,现在的传统品牌也越来越聪明,代运营公司想如同几年般空手套白狼也慢慢变得不现实(可以参考下运动类目的代运营合作模式的变化),因为合作总是要基于风险和收益都要平均,特别是长久的合作。

  最早期的代运营合作是,品牌公司负责所有货品相关,推广费用和运营费用,代运营公司负责淘宝代运营,视觉指导,品牌指导,服务费直接以营业额的一定比率去抽取。

  然后,这个过程中品牌公司经常发现代运营公司承担的风险比自己小,但是赚得甚至比自己多,而且整个线上市场都是由代运营公司把控,风险大部分都是由品牌公司承担,所以又添加了一些条款去制约代运营公司,降低风险,如包销政策,或者设定销售目标,或者服务费抽成按阶梯来做,代运营公司必须高于多少营业额才有高的收入。

  从传统品牌的角度:

  1,合作。

  毕竟代运营是品牌公司外部的团队,所以合作伊始就是建立信任,所以在合作初期以观察和考核为主,找最合适的团队去做最合适的事,这才是降低风险最基本的办法,说白点,就是是骡子是马先拉出来遛遛。因为很多时候,不愉快的合作反而会成为掣肘。

  举例某线下知名童装品牌(具体我就不点出来了)两年前签了一家代运营公司,代运营公司也很聪明,在合同里面强调了“排他”,就是说整个线上市场就只能由这家代运营公司运作,合同期三年,当时是处于信任去做这份合约,可能当时一个是电商氛围也没现在那么成熟,大家在合作初始也没有考虑那么多,所以里面并没有太多条款来限制这份合同,比如说明什么情况下自动终止合约这样的。后面因为利益问题,代运营公司和品牌方公司闹翻了,结果代运营公司不做了,但是合约的存在品牌方公司又不能给别人做,实际怎么样我了解的不多,大概就是这么个情况,但是三年内这个品牌在线上的发展几乎为0,这里面损失的不只是时间成本,更多的是机会成本,请问三年前的淘宝好做还是现在淘宝好做?

  2,利益。

  公司要负责整体的货品准备,从开店到起店整体的费用,包括整体的营销所以产生的花费,都由自己承担,可以说,风险的90%都是由自己承担,如果没成功,代运营公司损失的可能只是人员成本和时间成本,但是对于品牌公司来说面临的可能就是几百上千万的费用打了水漂,大量库存的积压导致的资金滞留甚至是面临倒闭。所以,在收益上面,必须也要和风险均衡。

  举例,传统男装部分(举例七匹狼等品牌),一般定价是是5.5~6倍,也就是成本在吊牌的1.7折附近,正常网络销售(全年)是6.5折,如果聚划算频繁的时候可能会低到6折,那来简单算一下,1000万销售额(按6折销售来算),货品成本占28%,客单300,邮费3%,商城扣点+返点积分等约6%,推广20%~25%,管理费用5%~8%,能剩下30%~38%的毛利,就按35%,如果代运营抽点为10%,那代运营赚100万,品牌方赚250万,可以,不错,皆大欢喜。但是真的是这么算的吗?

  a,资金成本有算过没?备货资金是多少?推广的资金有多少?单纯拿去放利息的收益能有多少?

  b,产品结构是百分百合理的吗?现有传统男装适销率一般是在65%附近,做得好的会偏高点,做得不好的甚至更低,那请问,另外35%滞销的怎么办?管理费用里电脑都要算折旧,那更不要说贬值更厉害的货品库存,这些要怎么折算,风险怎么承担?这个资金成本又是多少?

  c,其它的呢?

  这些暂且不提,品牌公司承担着绝大多数的风险,为什么收益要和你这么摊?可能作为品牌公司的收益里面更重要的一块隐性收益是品牌收益,而且他在做这个事情就是在投资你这个代运营公司,投资自己的品牌,但是很重要的一点,万一代运营公司没做好呢?

  3,思维。

  很多品牌公司进驻天猫之前都是线下传统品牌,有不错的基础或者售众,线上渠道只是他要扩展的一个渠道,可能未来它是最主要的销售渠道,但是并不能做到为了这个渠道而直接舍弃其它渠道,特别是最重要的线下渠道,这是现有传统品牌的根基所在。

  举例九牧王,线上一年一个多亿的销售额,但是线上部分只占它所有市场份额的12%附近,那作为品牌公司,要考虑的不仅仅是把线上市场扩大,更重要的是要不影响他的根基,所以现在传统服装都很聪明,有线上特供款,定制款,或者一些是往年库存,直营的直接调回来,联营的直接从经销商手里回收回来,尽量做到主要销售的货品不与线下产品同步,以免产生线上线下价格冲突。这种策略是十分重要,而且也是大部分传统品牌都有在做的,特别是线下以经销模式为主,重复率越高,冲击越大。品牌公司做这些举措,除了是让线下线上市场不冲突,更重要的一点目的,是保持品牌定位。

  一个品牌,原来产品售价都是99附近,但是有段时间为了清库存,大部分产品都降价到9.9去冲量,影响力不小,请问,未来的不久,你再提价到99,卖得了吗?

  这个例子可能会有点夸张,但是降价对于品牌的伤害的确是太大了,天天卖2折的,你今天突然卖7折,有人会买单吗?首先人群就不一样。再想想,淘宝大促多不多?周年庆,年中,新风尚,双11,双12,举不胜举,聚划算的折扣就更不用我提。

  对于品牌公司来说,如果我是为了生存,电商是我唯一的救命稻草了,可能就会不管不顾疯狂地去做了,品牌不重要了,只要卖货。但是其实很多品牌公司目的都是扩大线上市场份额,那这时候,你的品牌调性,品牌的未来前景?重要不重要?

  但是代运营公司可以看到吗?立场决定思维,我只要营业额就好了,那就有聚划算,那肯定要上啊,有大促,那还能错过吗?于是代运营公司就死命地冲,活动,折扣,说难听点你品牌调性我管你去死,我只要营业额就好了,所以很多代运营公司在日常工作中,做得工作就像菜市场买菜的阿姨和小贩一般,那就是砍价。

  “这款要报聚划算,价格要179!”

  “不行,这个价格不行,这款最低打到6.5折,259最低了!”

  “259没量啊,你看这是x月x号~x月x号某某几个品牌的几场聚划算,259根本卖不动啊!”

  “不行,你这样乱卖会出问题的!”

  “你看这份数据,balabala(此初省略n万字),数据证明179量最大,影响也最好,我们在季前,就一定要做一场这样的聚划算,我敢打包票,balabala(又省略n万字)”

  “不行,最低239!”

  “239也没用!你看,balabala(n万字),数据(n张表),最高199!”

  ……

  2小时候后双方决定199去做聚划算。

  这是个真实的故事。

  从代运营公司来看:

  1,其实作为代运营,最担心的也同样是第一点,合作。

  例1,a店代运营公司从0到有做起来了,从0到一年3000万,虽然说也不能算很好,但是也过得去了,却是有在认真做,中间的很多问题也都慢慢解决,可惜就是合约要到期了。这个时候,听闻品牌方在跟x省最大的一家tp公司在谈,对方同类目的产品现在一年可以做2个亿,他们给出的承诺是帮品牌方营业额从3000万做到1个亿,技术更强,资源更好,团队更完善,收费更低。合约到期准备续约的时候,说,你要做,那营业目标和扣点部分是不是要重新给份方案来,大家公平竞争。感觉累了不会再爱了。

  例2,a店代运营公司从0到有做起来了,从0到一年3000万,品牌方看到这个东西这么好做,凭什么钱要让别人赚,为什么自己要搞那么被动,好了,在这个过程中也慢慢组建团队,向代运营公司学习,你们代运营安心做,我这边品牌方这边只是做做京东和唯品会,做做分销,做做集市店,或者试试做下专卖店,在不久的未来,品牌方团队成型了。或者,要不考虑下你们整个团队一起并到我们公司来?oh never forget say goodbye。

  例3,a店代运营公司从0到有做起来了,从0到一年3000万,这时候品牌公司打算拓展市场,除了旗舰店,准备再开2家专卖店,再招募两家代运营一起来做,鸡蛋不能放在一个篮子里面,人也不能在一棵树上吊死,有竞争才有进步,有对手才有动力,旗舰店是你做没错,但是你要是做得不如专卖店……那你就去做专卖店吧。i don‘t need you。

  所以对于代运营公司来说,合作方面考虑得并不会比品牌公司少,是,没做好我可以拍拍屁股走人,但是口碑坏了,也会影响后面项目的谈判,后面所以也很少去做这样的选择。但是合作总是这样,代运营公司毕竟是乙方,当遇到基础好的品牌,没有话语权,很被动,当遇到基础不好的品牌,可能会很有话语权,但是机会也相对小了许多。

  所以代运营公司要获得主动权,就必须有成绩,有退路。

  首先,要有一个标杆项目,就是某个品牌被你做起来了,类目第一?或者营业额数字很凶残?或者整个品牌塑造得非常高大上?都可以。再苦再累,你只要做起来了,管它起来是因为品牌方支持得好,还是类目好,还是产品好,只要口碑能起来,在下个项目谈判的时候就有主动权,在合作初期就容易被信任,你就有资本去选择代运营的项目,而不是饿得什么都做。

  其次,除了品牌a,代运营手里有品牌b,c,d,e,你要是对我不好,我就把资源和人员都往别的项目偏移,你这个项目对于我来说可有可无,但是我要是认真做,可以做得很好。人都是很贱的,而且做老板的哪个不聪明,代运营公司也懂得鸡蛋不要放在一个篮子里面。找我代运营的公司那么多,那证明我实力很强,你爱做不做。

  再次,合作模式上面,我就要排他,除了我做,别人都不能做,我不但要做天猫,我别的渠道和平台也要做,反正最后的结果就是要你品牌方离开了我不行。

  这样,就牢牢地把品牌方绑在一起了,这些都要做到,很难,代运营公司和品牌公司一直都是这样进行着艰苦的斗争,要不你控制我,要么就是我控制你,互相制衡。

  2,收益部分。代运营的风险在哪里?

  a,如第一点所说,最大的风险就是合作很难长久,太被动,一不小心就被品牌公司踢开了,或者吞并了,品牌公司想给你吃肉你就可以吃肉,不给你吃肉你就只能喝汤。很多时候你做的东西,都是在给下一个代运营公司打基础,或者给品牌方自己建立团队打基础。

  b,技术革新,可以说,代运营公司最薄弱的就是根基,因为它的存在就是基于淘宝这个平台,你的所有技术也是基于平台,然而这个平台是在不断变化的,所以你也必须得不断变化跟上平台脚步,平台的小二每天加班加点,你要赶上他,你是不是要比它更拼命?所以可能你做着最苦逼的事情,可能你成功了,但是大多数时候你成为了别人的垫脚石。

  c,团队。成型的代运营公司需要很强的团队,你要有n个可以支撑项目的运营,需要有强有力复制能力和管理能力的设计和客服,其实单纯从管理费用来看,团队的费用是不高的。那为什么团队的风险很大?那又反过来想,为什么代运营公司人员流失率都很大?举个例子,运营往往很难意识到,我的成绩,往往不是来自于我个人,而是整个团队的配合,整个平台的资源。很多运营有时候会觉得代运营就那么回事,自己干不是更好,或者别人给他一个好的机会,他就容易流失,干嘛要天天看别人的脸色做事?要看老板的脸色就算了,还要看品牌方的脸色,活得就像是孙子。干嘛不想着扬眉吐气一把。所以要么离开,要么干脆整个团队都被他拉着离开。

  d,配合。巧媳妇难为无米之炊,你再牛逼,团队再完善再厉害,品牌方不配合你能做吗?从货品到资金,聚划算审核通过交保证金前半个小时钱还没到位你怎么办?上完聚划算来句完了货不够或者货发不出去你怎么办?你冲爆款,冲了半天发现产品质量有问题你怎么办?冲爆款冲一半直通车钱没到位,帮你停个两天你怎么办?

  e,时间成本和机会成本。

  那么代运营的收益如何?前面有算过,1000万,代运营赚100万,品牌方250万,代运营部分,来算算成本,1000万一个月的服装项目需要多少人?团队最低配置运营5个,设计5个,客服20个,工资绩效去掉15万,折旧场地水电再加5万,毛利80万,发财了。

  收益高不高?当然高,空手套白狼啊!稳赚不赔啊!

  就像是很多人去看某个行业赚不赚钱,都是计算器按一下,这家的爆款月销2w,单价200,成本加了扣点加了邮费才50,一单净赚150,我靠,太赚钱了!一个链接赚300万!我也要去做!冲进去发现原来这货2w的月销,刷单刷了1万9.

  有没人考虑过要是项目没有起色你收益如何?品牌方就拉点库存不投广告有多少损失?但是代运营方有多少损失?品牌方配合没到位项目做不起来,不仅仅是钱上面的损失。是团队,举例,你个运营,做一个项目倒一个,做一个项目倒一个,对他自己的信心会有怎么样的影响?整个项目没起来对于你团队的信心是怎么样的影响?这个可能听起来不就几个人,可以招。但是你作为代运营公司的核心竞争力是什么?就是团队。

  这才是最大的风险。

  3,思维。

  代运营公司当然是朝着营业额看齐,因为我的收益就直接和它挂钩。这个就像你去和员工说你们要以主人翁的眼光去看待公司和做事情,但是你固定每个月就发两千块钱工资给他,你叫他怎么用主人翁的心态去看待公司?公司好坏与我毛线个关系啊。

  至于前文提到的你的品牌定位管我什么事情啊,我只管卖货,冲营业额,是一样的道理。

  为什么代运营会让别人觉得越来越不靠谱?一个是代运营团队良莠不齐。很多是是刚才提到的我昨两天运营我觉得可以自己干的,这种,很多。不知道为什么最近老是我听到哪里来了个初语的运营,哪里来了个乔丹的运营,哪里来了个xxx的运营,很厉害的样子,但是我只能表示呵呵。

  第二个就是本质问题,责任心。直通车,如果花自己的钱,恨不得掰两半花,素材测试到最好,推广标题都不厌其烦的改了又改,更不要说关键词了,真的是精挑细选,还用精准匹配,一没效果就停了。但是要是花的不是自己的钱,就不是呵呵的问题了。推广,先推个几万看看效果,关键词,单款8计划1600个关键词全满,默认5块出价,恨不得全部干到前三位。这只是其中一个缩影。

  首先是赚钱,然后是怎么长期稳定地赚钱。这都是这两年代运营公司一直在转变和反思的。 代运营公司一直在思考的是合作模式,如果一般的合作模式有弊端,那么改,风险如何共同承担,收益怎么平衡。虽然说我自己也不是很看好现有的淘宝代运营,但是这两年看到很多代运营公司也在做这努力,市场不断规范,模式也逐渐合理和完善,这是好事。